内蒙古森工集团推行“一岗一薪、易岗易薪”改革，变身份管理为岗位管理——
薪酬向一线和价值创造岗位倾斜
身份管理？岗位管理！被动履职？主动干事！
内蒙古森工集团“一岗一薪、易岗易薪”改革打破一池春水，干多干少、干好干坏变得有区别，论资排辈、吃大锅饭现象稳步减少，薪酬向一线实干和价值创造岗位精准倾斜，职工干事创业、价值创造活力被有效激发。
目前，集团总部、各直属单位均已制定印发《“一岗一薪、易岗易薪”改革实施方案》并落地实施，完成了新旧薪酬体系切换，实现了改革的平稳过渡。
内外压力 主动破局
近10年，内蒙古森工集团一直走在改革的路上，历经全面停伐、企改事、事转企等一系列重大变革。干部职工普遍有求稳心态。
能不能不改？答案是不能。
国家层面，实施国企改革深化提升三年行动，持续深化国企“三项制度”改革，要求加快建立现代企业制度。这是改革的外在要求。
集团层面，薪酬分配领域存在岗位管理粗放、薪酬与实绩脱钩、平均主义倾向、人才队伍接续乏力等现实问题，严重挫伤一线实干者的积极性；国家对生态建设的要求越来越高，森林保护修复补偿补助资金规模却逐年压减。靠输血过日子的模式难以为继，必须依靠市场化经营创造效益、保障收入。这是改革的内在必然。
在精准研判和广泛调研的基础上，集团新一届领导班子选择主动破局。
2024年，集团统筹开展经营管理架构优化整合与“三项制度”改革；2025年，印发《优化薪酬分配体系实施意见》与《“一岗一薪、易岗易薪”管理体系实施指引》；2026年，“落实落细‘一岗一薪、易岗易薪’薪酬管理体系”被作为集团改革重点任务，纳入“一把手”工程高位推动。
改革对内设机构实施精简整合，以去机关化为导向，着力构建权责清晰、扁平高效、协同顺畅的现代企业治理架构。在生产经营一线，全面推行综合项目部式管理，做到责、权、利高度统一。同时，全面深化事转企改革，推动企业从传统行政管理向市场化经营全面转型。
改革释放的信号很清晰：收入只取决于员工岗位职责和实际贡献。
以岗定薪 岗变薪变
“竞聘上资源管护外业组长后，月岗位工资从4300元涨到了5000元，这是单位对野外作业岗位辛苦付出的认可。”大杨树林业公司卧罗河林场员工李坐北说。
内蒙古森工集团秉持“以岗定薪、岗变薪变”原则，全面推行“岗随事设、人岗相适”，动真碰硬开展岗位梳理与整合，重新核定岗位价值、编制岗位说明书，变身份管理为岗位管理，确保薪酬向一线实干岗位、价值创造岗位倾斜。
根河森工公司累计精简岗位104个，疏解212人。薪酬套改后，105人岗位工资上调、282人岗位工资下调，实现岗薪匹配、绩优酬高。岗位瘦身、薪酬套改倒逼作风转变，人岗错配、人浮于事现象得到有效解决。
金河森工公司科学划定岗位层级。薪酬套改后，167人岗位工资上调、131人岗位工资下降。绩效分配真正向一线作业人员倾斜。2025年，公司人均工资10.32万元，其中一线职工14.43万元、最高达20.68万元，一线职工整体收入高于科职人员。24名员工主动充实到生产一线。
凭能力上岗、凭实绩取酬的鲜明导向，让想干事、能干事的人脱颖而出。
忙时高薪 跨岗流动
内蒙古森工集团着力构建“管理+专业”双通道体系，打通员工纵向晋升、横向转岗通道。绩效工资发放区分“重点”与“非重点”时段。森林防火关键期等重点时段，大幅提高绩效工资占比，合理拉开分配差距；非重点时段则依据履职成效核发，忙时高薪、闲时低酬。
根河森工公司统筹计提重点任务绩效，专项用于森林经营、森林调查、防火救灾、种苗培育等重点业务攻坚。部分单位重点任务绩效向林下经济采集倾斜，人均月增收1174元；向森林可持续经营倾斜，人均月增收3032元；向植树造林倾斜，人均月增收800元；向木材装车倾斜，人均月增收1218元；向救援抢险倾斜，人均月增收824元。
造林抚育、退化林修复、林下资源采集等可量化任务，则全面推行计件工资，明确“干什么活挣什么钱”，鼓励员工提升技能、承担更多责任。
阿里河森工公司森调队员张晓学就尝到了改革的甜头。2025年，他的收入靠计时工资加外业补助，月收入约7500元。改革后，他参与森林调查一线作业实行计件工资，月收入达1.4万元，提升了近1倍。
改革之前，各森工公司实行块状管理，人员身份固化、岗位固化。苗圃培育、森林修复和旅游旺季经常出现旺季缺人、淡季冗余的现象。
集团着力打通人员流转界限，推动用工模式从“发工资”向“买服务”转变，破解林区季节性用工失衡等问题。针对苗圃培育、森林修复、旅游旺季等用工缺口，跨单位统筹调配人员，引导员工有序向生产一线流动，实现人力资源的精准配置与高效利用。
金河森工公司建立起内部应援、跨单位人员调配机制，累计跨单位调配272人次，参与育苗生产、远征造林和森林可持续经营等生产作业。
岗薪差异、绩优酬高，薪酬分配规则重构之后，平均主义被打破，实现了薪酬能增能减、精准倾斜。
青年成长 导师带徒
薪酬改革去资历化、打破论资排辈，但新、老员工利益并不对立。
本轮改革，内蒙古森工集团全面推行导师带徒机制，通过导师引领、匠心传承，有效缩短青年人才成长周期，形成老带新、新促老的人才生态良性循环。
图里河、乌尔旗汉、得耳布尔等森工公司结合改革，全面推行导师带徒机制，签订师徒协议，将技能传授、经验传承与薪酬激励深度绑定。
得耳布尔森工公司运修中心规定，导师按带徒人数，享受每月500至1100元不等的专项绩效。经验丰富的导师赵长城、邱福刚扎根一线，手把手向青年员工传授特种车辆驾驶与修理技能，帮助新员工补齐短板、锤炼本领。
2025年入职的工勤技能员工杨珣，就是导师带徒机制的受益者，从职场新人快速蜕变为运修中心的装载机驾驶员。“‘一岗一薪、易岗易薪’改革让我明白多学多干就有回报。从之前懵懂入行，到如今能够独立完成作业任务，是林区养育了我、岗位成就了我。”杨珣说。
资历让位能力、躺平让位奉献，薪酬套改把压力传导到每个人面前，也把机会传导到每个人面前。
在激发内部人才活力的同时，集团持续加大人才引进力度，确保林区后继有林、后继有人。
2024年以来，集团围绕林区生态保护、产业发展需求，精准招聘各类急需紧缺专业人才7919人，其中大学生898人、工勤技能员工7021人。
集团员工平均年龄从48岁降至45岁，专业扑火队员平均年龄降至35.6岁，极大改善了林区职工队伍年龄老化、结构不优、技能人才不足等问题，为筑牢祖国北疆重要生态安全屏障和推动林区绿色高质量发展提供了有力的人才支撑。
市场导向 对外拓展
生产旺季，内蒙古图里河酒业有限责任公司酿酒车间实行“基础工资+计件效益工资”，今天出多少酒，明天就知道拿多少钱。淡季也不闲着，全员转为“保障工资+销售提成”，车间工人走出厂房，跑市场、卖酒品，淡季不淡、人员不闲、收入不减。今年，酒业公司在岗员工由70人精简至62人，工资总额减少62万元，人均劳动效率却大幅提升20%。
风天林草公司（规划院）积极开拓林区外市场，成立呼和浩特分公司，实现项目与效益双突破。2025年，公司承接内外部项目153个，同比增长82%；实现营业收入1.458亿元，同比增长32.55%。干多干少、干好干坏，在收入上有了天壤之别，有的员工年收入突破20万元。
改革仍然在路上。内蒙古森工集团相关负责人表示，依托新机制，各单位将继续探索市场化转型，以激发全员创新创效活力，最终实现员工增收、企业增效。（陈永生）
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